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这是一条用坑铺成的路——创业经验教训实战

Posted by Elias on 五 8, 2015 in 无责任乱弹

从去年夏天开始,我辞职开始和朋友一起全职做一个创业项目。到今年春天软件正式上线前夕,由于节奏把握等一些原因,创始团队决定散伙,不再继续做这个项目了,目前公司已经进入注销申请流程。从结果看,项目未能成功生存并发展壮大,里头确实有教训,但是也有很多做得不错的地方,我觉得是时候做做总结,给自己做个反思,也与其他走在创业路上的朋友们共勉。

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值得发扬的正确选择:

1. 不是一个人去战斗。

我所在的项目最终形成的创始团队是一个两人团队,并且在前半段保持了非常高频的沟通密度。尽管两人的知识背景不同,但凡事有得商量,既利于借助这种沟通机会,在讨论时再次理清思路,也有机会多一个脑袋去发现明显的错误判断,提高一点成功率。

更具体一点来说,其实在创业路上,每天都会遇到各种各样的问题,其中有不少都有可能关系到项目的生死存亡。对于赌上时间精力全职创业的人来说,心理压力是非常之大,如果一个人独自创业,挺容易就陷入异常焦躁的负面情绪中,不利于工作能力的正常发挥。而有人可以商量的话感觉上就好很多了,往往都能发现一些恰好可以解决手头问题的办法。

最后,比较频繁的沟通讨论,客观上也能促使完美主义/拖延症患者带有一点“交账”心态,按时保质地把之前的沟通结论快速落实到位。

因此,有给我作咨询顾问的创业前辈曾经说,创业路上是需要对等的人做沟通的,最好是合伙人,不成的话外部顾问也管用,至不济也得有核心员工能聊得起来才好。

2. 未在创始团队中接受“资源型”合伙人。

在我们最初组建团队的时候,我的合伙人推荐了一个号称有很强融资能力的“资源型”朋友加入。我当面聊了一下,感到这个人确实挺聪明,也的确有可能给我们带来比较有效的融资资源。但她对我们即将涉足的行业并不了解,有她在的情况下,团队的讨论效率特别低,想法总是频繁变来变去。而且她虽然怀揣“创业梦想”,有意愿尝试,但我感觉其实比较缺乏实干的心理准备,甚至同时也在考虑移民,表示有可能未来以远程遥控的方式参与工作。于是最终我明确表示不建议她加入,维持了原始的两人创始团队配置。

至今反思,我觉得这是一个十分十分正确的选择,如果允许她加入,我认为将会导致团队迅速分崩离析。其原因在于:如果以合伙人方式引入“资源型”人才,那么本质是在以公司股权交换获取这些“资源”的可能性,但创业早期其实股权的价值并不明确,拿“资源”进来的人容易觉得价值不匹配,团队又觉得股权给多了,造成双向不稳定因素。而且客观来看,限于种种原因,绝大多数“资源型”人才最终能够落实到位的“资源”往往会与各人最初预期存在偏差,到时就更为尴尬。

再换个角度看,通常“资源型”人才在实际工作能力上或者工作意愿上是比较容易存在问题的。这样随着工作展开一段时间,通常很快就有其他合伙人或者核心员工,在心里或者公开抱怨某某怎么干活不努力,反而还舒舒服服地拿着公司干股。长此以往,要么就引发团队震荡,要么就会在公司文化中种下传播消极怠工情绪的种子。

因此,我认为,对于“资源型”合作者,最好还是避免给股份或者引入创业团队工作,不如商定一个双方都能接受的价格用现金交换所需的资源。创业阶段实在太缺钱的话,宁可上浮报价打欠条延后兑现,我认为也是要尽力避免给股份的。毕竟,现钱交换更容易达成双方在责权利上的公允稳定。

3. 使用了图片动画式的快速原型。

在项目很早期,我就使用 Balsamiq Mockups 工具制作了“低保真”原型,后来又使用 https://www.flinto.com/ 把低保真原型做成了能响应点击操作的动态原型。这个方法除了帮助我当时梳理产品逻辑时快速理清思路之外,我认为对项目涉及的各个沟通环节起到了非常重要的作用。

在创始人之间讨论产品战略时,由于思维习惯和各自背景不同,其实很容易聊着聊着就说得不是一个东西了。这时如果我们有一个看得见、摸得着的东西作为讨论基础,则语境更为一致,讨论的偏差更少一些。而且从非技术岗的运营和商务上,也就比较容易理解将来做出来的东西会是个什么样子,能够提前进行非技术类工作的提前安排准备,改善职能部门间的配合。

在我们项目的研发内部,这一“低保真”原型后来成为了沟通开发需求的实际载体。我曾经也以详细逻辑描述的方式书写过标准的产品需求文档,但后来发现详细而冗长的文档在小团队里其实没有人能认真看得下去,关键的细节经常并没有被有效理解。反而以 Trello 条目拆分任务、并且给任务标注业务逻辑最容易出现理解偏差的关键点、辅助动态原型作为参考这样的方式最为有效。我认为,正因为采用了这样的工作方式,我们才能做到在仅使用远程工作的兼职人员的情况下,在一个月左右的时间里,就基本完成了项目 iOS 客户端的主要功能。

因此我认为,在初创阶段使用“低保真”原型配合频繁的沟通,会是一套比较快速有效的研发组织流程。

需要改善的错误做法:

1. 创始人之间股份划分标准不够明确。

都说十个创业公司九个倒在股权相关的问题上,我认为我们这次的创业实践在股权上也是犯了错误。包括我在内的创始人团队,从经验背景上看,商定一个负责产品和技术、一个负责运营和商务,算是创业公司里比较典型的配置。但在决定谁是“老大”的时候,就难以据此决定研发与业务两端谁更重要了。最终我的合伙人认为他有过组建创业公司的经验,主张由他主导,而我犯了熟人之间沟通反而不够坦率的错误,转而与之讨论占最多股份者应加倍出资的责任绑定方案,但这一方案也没有最终取得明确共识,客观上变成了“模糊处理”,被拖延下来。甚至直到公司已经正式注册,都没有以书面的形式明确约定股权、期权池预留及出资比例,给公司的稳定存续埋下了根本性隐患。

运行接近半年,我发现我的合伙人在业务方面比较努力,但实际上却并没有团队管理经验。具体表现在:讨论战略目标时主张的方向不够清晰、对吸引人才和留住人才缺乏办法这两方面。我开始认为这样的话他是不适合担任团队 Leader 的。再加上经过多次催促,股权比例的具体划分方案一直都没有被明确落实到纸面,让我开始对这个团队进一步感到失去了信心。遗憾的是,由于心态问题,这时我也没能做到如顾问朋友建议我的那样,推动一次完全坦率的沟通彻底解决这些问题,最后终于走到团队解散的地步。

我从这里得到的教训是,衡量创始团队“老大”的的真正标准只能是领导力,他必须要能以领袖的姿态带领团队前进。而类似股权这类极度敏感的问题,反而需要尽早形成结论并正式落实到纸面,才能第一时间把团队的全部精力放到生死存亡的实际业务中去。

2. 没有第一时间发布产品原型。

现在反思来看,其实项目开始的产品框架设计得就偏庞大,包含 POI、经验分享、社交、电商 四个组成部分。项目早期我们又是选择主要依靠自有资金运作,资源上并不能匹配这样的产品规模,导致研发周期拖得相对更长。尽管通过多轮内部复审和外部典型用户试用,得到的良好反馈使我们认为从纸面逻辑来看,我们选定的方向和解决方案都是对的。但早期时纠结于产品功能还不够完整,后期担心运营人员放假及培训准备尚未完成,于是上线时间一拖再拖,直到团队解散也没有选择启动上线运营。这就导致我们无法通过目标用户的实际使用情况来判断我们对用户痛点把握得是否足够准确、解决方案设计得是否足够有效,从而严重影响了对项目战略目标的验证调整。并且由于长期没有正式上线,一线运营、研发团队周期性感到缺乏成就感,士气定期极度低落。

我从这里得到的教训是,每个研发迭代周期都应精简功能,尽快上线接触用户并获得反馈。通过高速迭代修正,切实解决目标用户的实际需求,才是小公司切实有效的生存之道。

3. 接触投资人不够早。

到今天我仍然认为,我们在这次项目里选择前期依靠自有资金启动,相对独立地梳理行业特征逻辑仍然是对的。这能够在一定程度上避免过早受到某些投资人太过“风口论”及“赛道论”的影响,也就避免了有人给钱忙活半天却解决的是个“伪需求”这样的尴尬状况。但在这次项目的融资节奏上,我们走到了另一个极端,这同样是完全错误的——我的合伙人听信了他一位朋友的建议,认为投资人在接近年底时普遍资金已经基本用光,因而硬生生在两三个月的时间内完全放弃了找投资这件事。而我由于纠结在团队内部股权结构未明确这个问题,也没有花精力去找投资。这就在后期导致了真正的资金困难。

最终在我决定从项目退出,并明确告知合伙人时,开始合伙人打算去找投资挽救项目。于是情况变成:项目开发基本完成,但“缺钱雇佣有经验的运营人员做好准备=>担心运营跟不上不敢上线=>不上线没用户数据=>前景不明朗没人愿意加入也没人愿意投资=>没钱雇人做运营准备”这样的死循环。最后的最后,合伙人也决定退出,于是项目解散。

我从中得到的教训是:应保留独立判断,但也应当较早与投资人保持接触。融资应保留一定提前量,毕竟钱花光了再找钱救命那么显而易见要么不好找要么条款不好。即使市场环境存在困难,那么我认为不妨融一小轮做一下过渡也仍然是可选的方案。创业的三个核心无非是“定方向、码团队、找钱”,忽略了其中任何一条说起来都实在是非常搞笑的事儿。

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创业的路总是异常艰辛的,结合风险因素其总体的收益其实也并不如媒体大力宣传的明星项目那样光鲜。如果即使这样,我们还是愿意选择走在创业的路上,那么我唯有与诸君共勉。

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请读完一本书以及 RTFM

Posted by Elias on 十一 26, 2012 in 匪夷所思的平淡生活

最近总觉得今年组里的实习生同学们工作能力明显不如去年:去年的时候点拨一下或者做一次培训,再经手一个相关项目,立马儿就能把这一块掌握了;今年是点拨完了,培训过了,经手一个相关项目,下回仍然没法自己弄,只能再出来问。我十分确定这一批孩子是非常聪明的,看眼睛就知道了:)

上周五晚上跟同学们聊天的时候,发现了其中一个比较重要的原因——这些孩子们没有完整读过一本编程的书。。他们一般是看到觉得用的上地方,后面的就不看了。这样带来以下几个结果:

  1. 对每一门编程语言都没有完整的概念,于是对计算机行业的基本理论也就没啥全局认识,遇到问题不知道从哪儿下手想;
  2. 前面“用的上的”地方没机会作复习——通常被略过的地方是各种各样的类库,里面会有大量实例,看到那儿才会发现——原来前面讲的语言特性还可以这么用;
  3. 没有自己压箱底儿的功夫,遇到新工具理解很慢,无法触类旁通;
  4. 知其然不知所以然,习惯于上网直接找各种“代码碎片”解决方案,东西没搞透,稍微变一变就不会了;

联想以前英文邮件组里讨论技术问题的时候,经常会有人回一句“RTFM”——Read The Fucking Manual (好好读读手册吧)!其实对于成熟技术社区,绝大多数的问题在手册上都有所覆盖,特别是绝大多数的经典问题在手册上通常都有覆盖。通读手册(哪怕是略读)是非常有效的办法,并且也可以避免问很多“小白问题”,迅速融入社区,发起真正有价值的讨论。

技术无他——读透文档以及弄懂原理而已~

Geek Power

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PS:建议 IT 人士专门花精力去锻炼自己的身体,因为这决定了一个人在这个折磨人的行当能够坚持多远!如果两个人聪明程度差不多,其中一个 35 岁就挂掉了,那么我觉得正常生存的这个家伙总的价值更大。虽然,这不太符合密度法则(在华为,似乎这叫“压强法则”)~~

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完美主义和什么都会做,程序员变身好产品经理的两大阻碍

Posted by Elias on 三 22, 2012 in 无责任乱弹

最近半年虽然还是做技术的事儿,不过挂的衔儿却是产品经理,就这么慢慢发现了一些挺有意思的故事。差不多每隔几天,就会有产品经理小朋友嚷嚷着要找我学技术,说如果自己也会写程序,那工作起来要有效得多。而我转眼一看,却发现纯程序员出身的产品经理们,转行头几年基本上都是踩坑不断。说起来,有没有编程底子,以及编程底子有多厚,对做产品经理来说,本来应该是有利有弊的一个事儿,不该有个太过绝对的评判。不过最近发现,优秀的程序员想变身为同样优秀的产品经理,还真有俩挺麻烦的障碍。

第一就是优秀程序员往往多多少少带有完美主义的倾向。写程序写得好事实上是需要相当程度的重构的。往往第一个版本都不能真正准确、完整地理解需求。有时候是比较简单地没理解透;有时候是没能预计到真实环境中全部的使用场景,最后很多东西被用在了超出范围的地方;也有时候,是第一版本还没上线的时候,用户和市场自己也没搞清楚怎么回事,一旦有东西用,一切情况就都变了。于是,补丁个几轮以后,代码结构变得越来越乱,维护程序也是越来越不清晰。此时好的程序员会迅速选择恰当的时机搞一次重构,花的时间未必多,但会发现程序代码量少了一半,能适应的场景更丰富,运行效率往往有所提高,结构也能清晰得带有或多或少的美感。而不够好的程序员呢,这时候就每天都一边干活儿,一边骂骂咧咧的。想来内心都是存有一份离完美更近的美好。

不过这种思维套用到产品经理头上却会造成障碍。产品经理不得不比程序员更多关注事情的“性价比”,其中时间因素对产品经理压力要大得多,经常是时间一过,整个市场都变得完全不一样了。所以产品经理尽管也希望自己的产品尽善尽美,也通常是不大敢搞重构的。在发现系统出现结构性问题的时候,产品经理通常会主动或被迫选择“边跑步边调整队形”;而程序员如果选择一边加新功能一边整理旧系统,往往是死路一条,所以通常会选择冻结需求,先搞好了架构再说。这种完美主义和残酷市场现实的冲突,通常就造成“新”产品经理们项目失控,常常 Delay 。要么被老板们打板子打得惨兮兮的,要么就直接被无情的市场抛弃了。。

第二个就是“其实什么都会做”这么一个感觉。对程序员来说,其实一切都是 0 和 1 ,各种变量传来传去,各种 Api 来回调用罢了。什么?某个功能没有,那么我们自己封装就好了!什么?某某功能没有做过,其实原理明明是一样的嘛~只做过网页没有写过操作系统,其实没关系啦,参考一下网上的开源程序,自己做就好啦。虽然这样搞出来的“操作系统”可能是依赖 Javascript 的。。好吧,反正好多人也认为程序员们都是既会修电脑、又会修电视、修手机,能拆冰箱改造成个卫星登月的人。。而事实情况是,有大量的系统、大量的软件虽然搞出来了,可是却没有什么人用。极端一点来讲,基本可以说是没有产生价值。于是“什么都会做”结果变成了“什么都做不好”,事事不成。

好的产品经理呢,通常会是逻辑倍儿清楚,哪儿容易出问题也是倍儿清楚,可是自己动手开搞八成没戏。产品总是心里有一笔隐含成本的帐——这家伙搞 C 不错,可是拉去写网页怕是要耽误事呀。。

有了这些个前车之鉴,现在再被人讲“这家伙什么都会”的时候,就不再是年轻时候心里暗暗得意,而是立即紧张起来——惨了,八成又有人刨了个坑,准备让我填呢:)

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PS:今年 1 月还是请假跑到厦门去跑了人生第二个马拉松,可惜训练不足, 6 个多小时才勉强跑完。。而且貌似还把膝盖跑伤了。。好吧,既然证明了我是可以完成马拉松的,并且也就此留下老伤作为纪念,不妨就此告别业余马拉松生涯,寻找其他更安全的活动去好了。。

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北京马拉松全程完成~

Posted by Elias on 十 25, 2011 in 匪夷所思的平淡生活

2011年10月16日,5小时48分钟完成人生首次全程马拉松!去年以来,以为自己已经开始衰老了,现在看来身体状态没我想象得那样糟糕,至少还是能通过锻炼激活的。

说实话,这次努力和运气一半一半,很多幸运因素使这次全程能够完成:

  1. 当天天气很棒,风和日丽,属于北京秋天最好的天气,不像传说中的去年下雨冷得汗都出不来。
  2. 头 10 公里速度压住了,任边上的人超过去而不着急,为后面保留了体力。
  3. 老婆让带的两个士力架在后半段弹尽粮绝的时候绝对发挥了作用。
  4. 20 公里多的时候被领跑 5 个半小时的同志追上,被他鼓励着坚持跑了一段(当时其实已经基本时在走了),虽说跟了一段就没跟上了,不过这样才能在后面赶在关门时间之前到达 30 公里。
  5. 27 公里左右有位老大爷说,30 公里的关门时间快到了,他拼命鼓励周围几个人一起坚持猛跑了一阵,终于将将踩着 30 公里关门时间的点儿跑过去了(3小时45分钟),虽然跑过的一瞬间几乎虚脱了。。而且后面还有 10 公里多。。
  6. 最后十公里实在没水喝了,前面的同志们把供水处都喝光了,只好在路边捡瓶子喝,幸运地捡到两口水,使我能坚持到终点~

其实前一天半夜闹肚子来着,能坚持下来应该说跟稍微练了一下下有点关系,虽说练习时最长才跑了 10 公里而已。。

离终点最后 50 米很想冲刺表现一下的,可是腿抬不起来,还没走着快,就这样像瘸子一样一拐一拐晃悠到了终点。。然后还得走一二百米去领各种证书、还计时芯片等等。。

跑前 20 公里的时候还想,应该把突破世界十大马拉松赛事作为人生目标之一,后 20 公里以及跑完的三天都完全不这么想,几乎处在不能自己上下公交车、无法自己下楼的生活不能自理状态。。(爬一层楼脑门全是汗,上床要靠手把腿搬上来)不过靠着连续两天的按摩,大约 3 天以后走路姿势就恢复正常了~于是。。于是。。我就接着报了 1 月 7 号的厦门马拉松的全程。希望新赛事不但能够完成全程,还能做到全程不走吧~~

北京马拉松全程证书

北京马拉松全程证书

按跑北马之前跟自己约定的,如果顺利完成就给自己买一双好的跑鞋(这次穿的多威确实还是有点问题,跑完有三个趾甲都淤血了。。大拇指根部还起了水泡),于是跟老婆一起去东四环的燕莎奥特莱斯各买了一双 Asics 跑鞋,我买的 GT-2150 ,老婆买的 GEL-KAYANO 16 ,顺带买了 Adidas 神奇的超级透气户外休闲鞋 Boat CC Lace~这下有点儿我当年学羽毛球的架势了,水平没学怎样,先把装备专业化。。。好吧~加油~厦门马拉松我来了~~

PS:附送一个相关网址 跑步圣经

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杰出领袖在中国是珍稀动物

Posted by Elias on 十 9, 2011 in 无责任乱弹

总觉得以中国的幅原辽阔、人口之多,杰出领袖实在是不成比例地稀少~于是总觉得各种事情办得不够妥贴,事倍功半、比较土鳖的感觉。以泱泱文明古国的观点来看,不是很明白其中的原因。今天看《技术领导之路》第二章——“领导方式模型”算是碰上了答案。

其中提到反领导力的 MOI 模型(也即做到其中任何一条都会导致领导力的倒退)如下:

  • M:打击激励——让人觉得变化是不受欢迎的;替他们包办,这样他们就不必自己执行;如果人们出于兴趣而乐意去做事,要扫他们的兴;
  • O:增添混乱——鼓励恶性竞争,让合作变得不可想象;提供的资源应该比必需的最低限度还要少一点;封锁具有公共价值的信息,或是用无聊的谈话和文件埋没它;
  • I:阻碍思维——如果能批评,就不要倾听;你的想法要在第一位,声音要最大;惩罚那些提出建议的家伙;不让人们在一起工作;最重要的是,坚决禁止说笑。

基本上,中国的家长们或主动或被动,差不多算是把这几条全部都占全了。那么中国的年轻人们,以及由年轻人成长起来的老人们,想培养能发挥影响力、把事情推向靠谱方向的领导力自然也就难上加难了。所以我想说,不要纪念乔布斯,不要怀念乔布斯,如果在自己将来成了父母的时候,能够做到不灭杀了孩儿们成长起来的机会,那么是改善世界最好的实际行动了。

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PS:最近换了新工作,如同很多仍然处在创业期的企业一样,这里有环境可以发挥创造,也有无数急待开拓的领域,只是永远不会水到渠成,而是必须自己去主动地寻找方向,去开拓、去推动。这样的环境肯定不是地狱,也不至于是天堂。到底会是什么,我想得看我要怎么去面对这新环境的挑战了~

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创业易筋经之“少即是多”

Posted by Elias on 六 10, 2011 in 无责任乱弹

最近几年参加了好几家处在创业阶段的公司,回头看看出现的问题经常是很类似的。比如这样的场景:

  1. 搞技术的兄弟们每个人手边都堆放着大把大把的需求,似乎永远也做不完。
  2. 负责产品的弟兄至少 6、7 成的工作时间是被 Boss 们抓着开会,会上 Boss 首先对上次布置任务的完成进度表示了不满,接着讲他/她又有了某某某某新想法,如何如何有亮闪闪的光明前景。于是会议的结果是决定启动一个很有前途的新项目,完成时间必须在某某某某时间。
  3. 产品同志们连熬几夜弄好了初步原型,丢给技术。
  4. 技术同志们只好丢下弄了一半的上上次会议确定的需求,去搞这些新玩意儿。
  5. 新需求一边开发着,一边发现有不少大大小小的地方存在逻辑上说不通的地方。问产品,产品常常也说不清楚个所以然,于是技术们都觉得产品是混子、是傻蛋。
  6. 上线日期马上要到了,于是原型没法做大的修改,技术们只好糊里糊涂地对付完这些有点儿“说不通”的需求,一边做一边在心里默念 Boss 和产品都是傻蛋、是傻蛋。
  7. 最后上线日期还是拖了一拖,并且有很多实在搞不懂或是很难实现的功能被当作 Bug 计入任务追踪系统了事。
  8. Boss 看到最终产品非常不满意,认为根本没有体现他/她思想的精髓,而且很多几个月以前完成的功能仍然 Bug 多多,和竞争对手的产品相比简直就是垃圾。
  9. 于是 Boss 只好又提出一个新想法,打算再一次靠新鲜玩意儿在产业链中重夺制高点。
  10. 产品也开始在心里觉得 Boss 其实是一个傻蛋,照这么搞下去,刚刚有点起色的上一版产品线会被 Boss 搅合成彻彻底底的垃圾。
  11. 技术开始觉得在这个团队里根本没有前途,团队的其他人都不懂技术、不懂产品,公司弄上线的东西对用户也根本没有意义。
  12. Boss 愤怒地觉得团队完全没有执行力,产品根本就没能理解他/她的想法,技术除了制造越来越长的 Bug 列表什么都做不了,于是开始考虑是否对团队来个大换血。
  13. 就在这样的折腾过程中,初期积累的仅有的一点用户再也没有回来过。。。

是否有朋友觉得上面的场景似曾相识,其实这种状况并不一定只是出现在创业公司中,在大公司的小部门里同样经常出现。只是对大公司来说,后果可能仅仅是一个部门被砍掉或者重组,但对创业公司来说,就很可能会伤及命脉,消声弥迹了。因此对创业阶段的公司来说,后果实在是严重得多!

如果我们用更清晰的方式提出其中蕴含的问题,那么——创业公司该如何有效提高执行力,取得竞争优势呢?我想,其中的第一条秘诀就是——“少即是多”原则。

在数学模型上,“少即是多”隐藏了这样一个基本判断:在不加控制的情况下,需求和 Bug 的数量成指数级增长,而技术人员的任务处理能力通常是线性的。在需求不断增多时,代码的复杂度变化接近于指数级,于是对 Bug 的指数级增长性无需过多解释。而需求的指数级增长,主要来源于缺乏合理的边界控制。比如公司开始也许只是想做一个普通的网站,之后考虑到大规模资料上传就搞浏览器插件,再之后插件遇到操作系统的安全沙箱限制于是开始发行自己的浏览器,然后忽然觉得依靠自己的浏览器其实可以搞一个完全在浏览器之内运行的操作系统来重构 IT 基础环境,接着又想起还有手机和平板电脑于是搞移动客户端,被移动设备厂商们互不兼容的编程界面折磨以后企图开始搞跨平台开发工具,最后干脆开始开发自己的操作系统……当技术能力与需求爆发的差距大到难以调和时,往往会再经历一个痛苦的坚持期,之后不外公司倒闭或是项目被砍掉的结局。(当然,我觉得大公司有时候什么都想做的原因就是故意把战线拉长,折磨竞争对手。毕竟从某种意义上说,大公司实在不缺钱。。)

从商业模型角度讲,一家能够长期生存的公司必然是在产业链的一个或多个环节中占有相对不可替代的位置。创业公司人才有限、资源捉襟见肘、市场声誉缺乏积累,又如何跟大公司竞争?其实答案是比较明显的,就是—— Focus ,首先将力量集中到部分细分领域、细分环节,根据用户需求,提供比大公司更为出色的解决方案,来获得局部市场优势。具体操作中,又可以进一步利用局部优势正向、反向整合产业链资源,借助现代信息技术手段实现快速响应的纵向联盟,威胁大公司占据的市场甚至直接改变产业格局。这一思想,在《轻公司》一书中已经写得比较清楚。正因为公司仅直接控制自己擅长的部分环节,做的事情“较少”,才留给产业链合作伙伴更大的发挥空间。在理想情况下,联合所形成的产业合作链条,在每个环节上都能发挥各方优势,将形成对单一大公司全面超越的有利势态。因此,自己做的事情“越少”,最后获得的优势“越多”。

再从哲学角度看,简单的才是美的。如果一件事情的解决方案庞大而复杂,那么很有可能其背后真正的真理还没有被发现。与数学中的逻辑类比,公理假设越少,往往衍生得到的理论体系反而越牢固、越丰富。以软件业来分析,简单而健壮的基础功能,往往能够比复杂定制后得到的专有软件获得更有趣的用户创意、适应更多的问题,从而占领更大的市场范围、获得更长的软件生存周期。比如互联网基础应用之一的电子邮件,发明至今已经接近 30 年,仍然在互联网服务流量中稳居三甲。因此,越是凝聚在少数基本服务中,粘住的用户反而越多。

少即是多

在创业公司的发展过程中,会有很多很多因素造成干扰:有可能是对市场把握仍不够准确,也可能是因为团队执行力上的幼稚而造成混乱,更可能是竞争对手有意开辟多条战线进行误导,但牢记“少即是多”原则,坚持核心方向,稳抓用户需求,或许会在创业这个“以小博大”的游戏中抓到稍微好上一点的底牌。

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PS,在现实生活中,有时人讲的话是要反着听的,比如,宣扬“Work Life Balance”的公司往往也是因为工作压力大员工出问题最多的公司。所以在遇到 Boss 大谈“少即是多”的时候,要小心看他/她是不是真的能够落实这条原则到执行上,否则,那也不过说明这位朋友在事务庞杂的状况里吃过亏,却未必真有本事扭转时局了:)

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推背图——百度身边上线以后

Posted by Elias on 十一 25, 2010 in 无责任乱弹

近期“百度身边”由封测转为公测了,因为我目前所在的公司主营业务和“身边”有一定相似性,因此不得不思考一下相关影响和我们后续的发展路线。

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问题1:身边是否会把其他公司都挤死?

首先不要迷信大公司,大公司推出的产品并非各个都会获得压倒性的成功。国外倒下的有 Google Wave ,百度自己的“有啊”也没见到多少实绩。所以百度大力推出“身边”其实主要是说明生活搜索/商户索引/商户折扣这个市场非常重要,为百度这样的巨头所看好。众多大公司加入这场游戏,一方面会由于竞争加剧,给相关领域公司的经营带来困难;但同时由于这些大公司在竞争过程中大力开展营销推广而将使相关市场被迅速催熟,教育出来的新用户会使得市场规模迅速扩大,因此竞争造成的市场份额危机不一定会导致具体公司用户绝对数量的消退,于是找对方向的中小公司反而有机会在细分市场活得更好。

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问题2:竞争的核心指标会变成网站的流量吗?

通常流量决定网站的广告价值,所以有些人可能会认为生活搜索/生活服务这个行业的竞争核心会变成流量之战。但流量其实只是表象,真正决定网站长期竞争格局的是用户粘性,换句话说就是是否拥有独占的特定用户群,以及这个用户群可以发展到多大多稳固。

以大众点评为例,他们通过这些年的积累不但拥有了一批习惯于发表评价的核心用户,而且一提到看餐馆点评和写餐馆点评,很多人第一时间就会想到它。而百度身边只是把生活服务信息和自身的 SNS 平台硬凑在一起,另外可能计划依靠商城的积分换礼来激发评论和店铺信息补全等,个人认为其体验还不足以让点评的核心用户群叛逃。当然,百度可以砸钱,给捧场的筒子们大方的奖励来挖墙脚。但这也是一把双刃剑,一旦用户形成了为奖励来发评价的习惯,那么一旦奖励降低或者停止将意味着部分核心用户的再次叛逃。

再以爱帮为例,这么多年来它看好生活搜索,勤勤恳恳耕耘却也一直未见爆发,现在反而看起来更像是一个以团购为主业的网站,这可以说是其长年忽视社区建设而造成的必然恶果。爱帮刘总以多年搜索引擎建设形成的过硬技术基因,把网站和手机客户端都调教得很“工具范儿”,数据信息都是以抓取为主,而不大重视鼓励自有用户生产数据。可惜这些工具又都还没有凝聚成自己的灵魂,达至非它不用的地步(参考部分人群只用 Google ,不用百度的故事),于是用户用用就走,在竞争对手推出类似服务的情况下受到的冲击会是最大的。

此外,稳定用户群的特性将决定什么样的商户愿意为此而付费,以及付费的额度。模糊的用户群特性将难以获得商户的关注。因此,用户粘性才是真正意义上的长期竞争核心。

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问题3:百度耍流氓在搜索引擎入口搞劫持怎么办?

据同事说,爱帮等网站流量的一半以上来自搜索引擎,因此担心一旦百度在搜索引擎入口端截流,会对自身网站造成巨大的伤害。但我对这一观点也不能完全同意。

在网站保证自身各自粘性的情况下,竞争对手之间并非简单的相互替代关系(参考问题2中的“想评论找点评”这个意思),网站的灵魂也不是简单抄袭一下功能和界面就可以完全复制的。因此用户需求将基本保持原先的趋势,导致搜索引擎入口不敢截死,至多原先搜索某店铺名字,第一是点评的页面,而以后变成第一个是百度身边的,第二个变成点评的罢了。在网站内功到家的情况下,这种截而不死的方式也并不容易伤及筋骨。再邪恶点的话,还可以购买百度的 Ad Words ,给他交点保护费就又变回一家人了:)

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问题4:我们下一步应该怎么办?

既然“问题2”中的结论大致是用户粘性优先,那么显然没弄清定位的需要先理清定位,没有搞清楚用户群的要明确用户群。如果非要用散弹枪部分对象地乱开战,那么准备绝对充足的资金和巨头浴血搏杀那或许也是一条难以劝阻的道路。个人认为,凡事有弊必有利,商业模式的选择同样如此。以饭统为例,它选择了电话订餐方式,导致了巨大的呼叫中心费用,并且订餐必有折扣限制了它自身拥有的商户数量,制约了抢占市场的速度;但反之,它的这种模式避开了显示/下载次数式的互联网广告/商户折扣券形式,同时也就绕过了广告效果造假的陷阱,对部分商户来说,广告效果和广告投入的比值关系似乎更为稳定可靠,从而有可能成为更好的合作选择。

对我们公司自身来说,我个人倾向于对市场进行细分,首先占领一块细分市场作为后院,同时也作为未来继续成长的种子。一方面,百度身边同时开放 300 多个城市全面开花的作风必然导致运营力量存在一些薄弱环节,留出难以覆盖到的部分细分市场,因此取得局部战场的胜利是有可能的;另一方面,我们公司规模有限、资源也有限,缩小战区到有可能胜利的范围是最为经济的选择,同时有利于扬长避短。

以市场特性来看,低端商户价值不大,如成都小吃之类(或许我们该叫它为“成都料理集团”或许更为礼貌^_^)运营成本低、覆盖范围小,以互联网方式帮助它不但与其经营特点有所冲突,而且也难以从这样的商户手上收取费用。中端商户的主要销售手段以各种促销活动为主,具体一般体现为各种各样的优惠券,优惠券推广效果的比较又往往将竞争的方向引向网站流量,目前并非我们所长而且流量的竞争对我们目前可以使用的资源来说回报也不够理想。如果继续以中小商户作为主攻方向,那么受流量压力,我们很可能不得不与一些流量过硬的网站合作,向他们开放我们的优惠券资源,这样从长期来看很可能使业务退化为专门的扫街公司,为各个网站提供优惠合作商户,最后远离互联网一线竞争。最后剩下的高端商户的营销推广目前还没有妥善成熟的互联网解决方案加以配合,有可能成为我们这一阶段的突破口。其原因一方面是高端商户消费者单笔交易数额较大,有利于实施推广我们和银联的合作优势;另一方面高端商户由于自身品牌形象考虑极少打折,因此不会因为优惠券为单一核心而引发流量竞争。当然,由于高端商户自身的经营特点,也需要我们在互联网营销服务等方面加以大胆创新,才能与之建立长期稳固的合作关系。这既是挑战也是机遇。

考虑到目前我们公司仍以自力更生为基本目标,那么由以上推出相对合理的策略将会是:基本放弃缺少商业价值的低端商户,将其维护与宣传开放给普通互联网用户,任其自生自灭;维持、接触中端商户但不作为业务重点,避免流量方面的直接竞争并以此扩大商户数量,扩大用户基数;通过模式创新突破高端商户,由此形成稳定牢固的特定商家/消费者用户群体,作为继续发展的根本基础。

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面对巨头的竞争,无需妄自菲薄,走对自己的路,建立自己的竞争优势,那么大卫也能战胜哥利亚~这正是当今中国互联网创业路上所必须要学习的一课~

大为战胜哥利亚

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Wiki 也许是最好的笔记工具

Posted by Elias on 十 14, 2010 in 个人网站的工具与思考

最近忽然发现我自己一个人相当频繁地使用着我的 Wiki ,虽然一般都认为 Wiki 的主要价值在于协同写作和团队知识积累,但 Wiki 作为个人知识管理工具确实同样有效。因此我今天的结论是—— Wiki 很可能是目前最好的个人笔记解决方案。好吧,如果有人觉得不爽,那么我可以在这句话后面加一个“之一”。

  • 早年(大约九几年)我管理自己笔记的主要方式全靠普通的目录和文件命名。一般和一件事儿相关的东西会放在一个目录下,然后根据内容细分子目录和补充纯文本格式的简要说明。比如 Java 开发的学习资料会建立顶级目录“Java”,下面又会建立目录“Book”存放电子书等文档,和 Book 同级又会有 Gui 目录, Gui 目录下有 SWT 目录, SWT 目录下堆放示例程序和安装文件等等。如果文件积累多了,再在 SWT 下划分出 Soft 子目录专门存放安装文件。到读研的时候高级了一点,会把这种方式搭配桌面搜索工具(比如 Google Desktop )一起用。在目录多了以致自己忘了一些东西放在什么地方的时候可以搜一下找一找。(说实话,我是经常忘的,所以经常要搜。。)
  • 比目录方式高级一些的用过专门的笔记管理软件。真正重度使用过的是“良友收藏家”,可惜这个软件改叫“小蜜蜂”完全重写以后似乎慢慢消声灭迹了。当时觉得也是挺好用:单一数据库的存储方式,任何东西都可以靠粘贴弄进去,大文件也可以当作附件贴进去,搜索功能也还不错。问题在于数据库体积特别庞大以后不大容易备份和维护,再就是其他软件很难读取笔记管理软件里头的内容。结果在我很少使用 Windows 系统以后就不大碰这东西了。
  • 在互联网兴起以后,大多数好东西都可以从网上搞到了。结果就是我的浏览器里头积累了大量大量的书签链接,多到浏览器都慢了。这样又不得不给书签划分目录和子目录。最后差不多我自己都快想不起来一个东西我给收藏到什么地方了。。再后来出现了 Delicious ,靠谱地支持书签同步和书签 Tag 。从此书签也就主要靠搜索去找,靠 Tag 去组织和相互关联。但又感觉不大容易把一堆相关的知识组织起来,形成系统的文档。
  • 近年来很多牛人都是用博客来做知识积累。印象里还有的是早年看过 车东^2 ,近年来觉得 善用佳软 搞得不错。博客这个平台整好了关注度不错,书写方式的支持也挺丰富,也算便于查找。但总感觉如果在上面写得东西太多太杂会把文章分类搞得很复杂,文章标签也很复杂,组织性有限。所以我的博客现在主要还是写点自己唧唧歪歪、杂七杂八的东西。

最后长期重度使用的还是 Wiki 。我认为其中的根本原因在于:互联网现在是当今最大的知识库,而 Wiki 中信息的组织方式是最接近互联网的!使用 Wiki 可以很简单:新建 Wiki 页面说清主题,然后记录下网址或者干脆只记录有效的 Google 关键词就成。只要关键词合适,即使原始网址被删除了,就仍然可以搜索出更新、更靠谱的有用内容。或者也可以搞得复杂点,在 Wiki 里头条分缕析地写篇文章,把该记录的链接都记上,该贴的图都贴上,该上传的附件都上传了。甚至可以整合多个页面,编辑语法方便,搞成一本书也是可以的。简单来说,互联网的核心就是通过链接来组织各种媒体资源, Wiki 也是如此。

我查找一个东西的时候喜欢把有点关系的页面都留着,等页面比较多了并且事儿也查明白了,就集中整理到 Wiki 里头,将来再查特别方便,补充内容也很容易。我的火狐里头曾经就出现过长期同时开启2、3百页面标签的壮观景象。我现在自己用的 PmWiki , 只需要 PHP 环境,都用不着数据库。在网上很容易找到可以部署它的空间,就能轻松拥有一个随时随处访问的个人知识库了。

要说 Wiki 的缺点倒也不是没有。它不如博客更新那么有条理,所以不大容易像知名博客那样长期获得关注。 Wiki 吸引访问,主要是依靠搜索引擎的,在意访问量的话,就需要下功夫加强 SEO 优化来弥补。或许,恰恰这样才是最“互联网”的方式!最后总结一下用 Wiki 作个人知识管理/笔记管理的优点:

  • 随时互联网访问(本身就是个网站)
  • 便于共享(地址贴出来就行)
  • 编写内容容易( Wiki 语法简单易用)
  • 格式丰富、表达能力强(上传附件、图片,通过插件支持 Latex 数学公式等)
  • 内容结构清晰(文章内章节结构、文章间的 WikiWord 链接)
  • 便于查找/搜索(站内搜索及 Google )
  • 运行环境简单( PmWiki 仅要求 PHP ,都不需要数据库)

附图似乎是维基百科中某一部分的链接结构。其中点的大小表示页面被编辑的频率,线表示页面间的链接关系。下面的图片来自:http://en.wikipedia.org/wiki/File:Visualization_of_wiki_structure_using_prefuse_visualization_package.png

Wiki Structure

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PS:什么叫忙呢?我想就是电影光下不看,博客有一大堆想法但是没功夫写。。

PPS:一直想通过手机更新博客,可是大段文章的输入手感还是跟电脑差太多。。

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所谓“职业规划”及创业

Posted by Elias on 六 28, 2010 in 无责任乱弹

最近换了一个新工作,很忙。忙到什么程度呢,可以说是忙到导致我“每个月至少一篇博文”的计划再次泡汤了,不但 Wiki 和博客从4月初就都没有动过,浏览器上等待整理的页面(我习惯把可能有用需要整理一下的内容保持打开在浏览器的标签上,这样可以提醒我,而且反正 Firefox 每次重启都会自动把原先开启的标签页重新打开,很方便~)大约也有一百多了吧,另外打算帮寇老师调整网站的事儿也一直从4月初拖到了现在仍然是还没下手的状态。

好吧,报怨的环节就到此为止,现在转入说正题环节。话说导致我这么被动的其中一个原因是现在手下人手不足,也就是说招聘计划实施得相当不成功。虽说招聘靠谱的人一直就是相当困难的事儿,近期我听到过各种行当、各种规模、各种成份的公司的各种级别的人报怨招聘难的现状。也就是说我其实对这种状况是有一定心理准备的,可是我还是被雷到了。我吃惊地发现很多应聘程序员职位的同志其实不想做程序员。其中经验薄一点的多半认为程序员就是民工,又累又不挣钱;经验多点的则一心惦记着转向管理职位,要么就是整创业。这样的想法早就听得多了,得承认存在即合理,多少也是反映了国内 IT 业界的真实状况——就是靠谱的、可令人安心发展的公司很少。

但我想说的是,当前状况光报怨是没有用的,光报怨不可能改变现状。从公司的角度讲,愿意提供什么样的待遇大致还是和这个人能平多少事儿(或者貌似能平多少事儿)的能力相紧密结合的。而这种能力的增长就需要结合当前社会现实做一个跨度至少为几年的规划,基本上在有一定压力、项目实用性强、领导及同事办事风格靠谱的环境里能力增长是最快的,否则一般会沦为自生自灭的状况。也正是因为这样,主流的发展路线通常最好还是通过大公司入行,环境靠谱的几率要比小公司和创业公司大上不少,一般也能受到比较正规的训练并遇上比较靠谱一些的“前辈”或“师傅”。而小公司及创业相对更适合头脑一贯清醒、自律性强、能自己逢山开路、遇水搭桥的人。

也正因为如此,虽然李开复先生开的是创业的生意,还是不得不说“大学生毕业就创业是冒险”这种话。而且开复先生的《给创新工场求职者的一封信》其实也应该反着读,个人建议的读法是:其实没有那么多“特殊的人”,大多数人还是应当仔细考虑如何找到适合自己的、靠谱的职业规划。

对于程序员来说,赖勇浩先生在前俩月发过一篇博文“程序员职业生涯中的〇一三五七”说了说他自己的一些看法,颇有值得借鉴之处。可是我觉得赖兄还是把创业说得过于简单了。大致在开始前已经觉得准备比较充足的人当中,创业运作到第二年末,大约就会有90%左右倒闭。说明其中有很多重要的因素没能提前看到也没能处理好。而且创业的风险或许比能看到的部分来得要大,比如创业一旦失败会对职业规划造成相当不利的影响,通常在创业失败时重新找的第一份工作的待遇都会有所缩水,而且找工作的过程恐怕也相对会比较不顺利。

话说回来,到目前为止我工作过的企业其实都是创业企业,有的人可能会说我这样不是说一套做一套吗?倒也不是这么回事。人的选择都难免受到之前选择的限制和影响。我由于种种原因,走上了现在的职业道路,倒也谈不上后悔。只是结合自己的经历和理解,建议仍有机会以比较小的代价选择靠谱的路线的朋友认真考虑自己的选择。而已经像我这样走上似乎不那么靠谱的道路的朋友,也仍有机会做出靠谱的事。来日方长,与诸君共勉~

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顺带给自己做个广告吧~长期招聘靠谱的 Python 程序员从事网站开发。觉得网站开发这种东西没有技术含量的朋友请直接绕道,任何事情都是有靠谱和不靠谱两种做法的,任何事情认真对待也都能把它做到有技术含量的程度。有兴趣的朋友可以通过邮件向我投简历和咨询状况,我的邮件地址可以在 Wiki 页面上找到~

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我为什么愿意参加“大朋友计划”

Posted by Elias on 四 26, 2010 in 匪夷所思的平淡生活

虽然最初参加“大朋友计划”另有一些原因,但昨晚寇老师在 QQ 上的一段留言让我重新认识到了为什么我真心愿意参加“大朋友计划”。原文见下:

郭谦谦家在木鱼镇上,唐树俊和李全波因为家远,周末就在学校过。我到时他们还没有吃晚饭,就拉他们一起去饭馆,边吃边聊。耽完下小雨了,我跟郭谦谦一起去她家里,唐树俊和李全波要走回学校。我给他们出主意,可以把大朋友快递的大信封放在脑袋上挡雨,他们摆摆手,笑笑,把信抱在怀中,走进了小雨里。

====转帖“大朋友计划”招募原文====

一、背景信息

四川省青川县是大地震极重灾区,震后有404位受伤青少年申请残疾评定,大多数来自农村。

5、12那天,无妄之灾从天而降,他们被埋在教室、宿舍或者走廊里。作为幸存者,他们保全了生命。

他们之中,有的失去了一部分肢体,残肢处理和后来装配的假肢遇到一些问题,有的在骨伤恢复的过程中遇到很多问题,很多孩子(包括重伤)自从出院后就没有再去正规医院检查过。青川的偏远村庄去一回县城很不方便,有的从家中到县城需要先翻山后搭摩托车、再转乡村小巴,路途就要用去五六个小时,如果去广元或者去成都的大医院,往返需要用掉两天或者还要久,花钱,费力,还耽误学习。假如能有一位医生跟他们交朋友,可以在他们需要的时候提供咨询,会让他们和家长心里少一份忐忑,知道自己该做什么,少跑冤枉路。

受伤的孩子有一半是中学生,面临人生和职业的选择,就像所有正当花季的孩子一样。他们怀有美好的梦想,有的想当医生,有的想当语文老师,有的想当建筑师、服装设计师,但父母和身边的人往往无法给他们提供更多的建议和帮助。我们希望,这些孩子能够得到一位专业对口的大朋友。

灾难的阴影至今笼罩着他们,有的孩子会在半夜叫着那些在自己身边死去的同学的名字醒来,对妈妈说:“他们说冷,跟我要被盖”;有的孩子坚持住在棚子里,进入砖瓦房就会引发可怕的联想;大部分孩子说,地震后注意力无法集中,学习成绩下降了……我们希望,这些孩子能够得到一位心灵陪伴的大朋友。

我们也看到了,那些仍然在灾区从事相关工作的志愿者普遍超载,我们希望,开展这项工作不要给志愿者过重的负担,能够在不影响正常工作生活的前提下进行。

二、大朋友项目定义:

当青春期遭遇地震、遭遇伤残,需要有人与他们一起面对。我们计划在青川受伤孩子和城市志愿者之间实施“三对一大朋友计划”,为每一位受伤的孩子找到三位城市里的专业大朋友,承诺三年志愿服务,陪伴孩子走过这段特殊的日子。三位大朋友分别为:心灵陪伴大朋友一名,兴趣爱好或职业选择大朋友一名,外科医生一名。我们希望,志愿者用自己的专业知识和爱好特长为灾区的孩子服务,也期待他们能够成为孩子们的朋友,分享自己的人生经历和生命体验,一同体会成长的脉搏。三年之后,如果有缘,我们盼望这份友情得以延续,让小朋友在遥远的城市里拥有几个“亲戚”。

三、大朋友项目主要服务内容:

  1. 与孩子做笔友,提供非资金支持,三位大朋友与一位青川受伤小朋友结对;
  2. 医生大朋友回答小朋友伤病相关的问题,其他大朋友每月给小朋友写一封信,与有手机的小朋友偶尔短信或电话联系,在有条件的时候建立网络联系;

四、志愿者基本要求:

  1. 大学毕业并有一年以上专业工作经验,愿意耐心的倾听、真诚的分享自己人生经历和生命体验;
  2. 承诺与小朋友交往三年;
  3. 详细了解并认同大朋友项目理念,能在服务期间主动向项目工作人员反馈自己的服务进展情况;
  4. 承担与小朋友联系的邮寄费用和电话费。
  5. 请志愿者在报名前对自己的时间、爱心、恒心有过慎重而负责任的思考。

特别提示:青川大朋友开始招募,考虑到入门培训和后期跟进等因素,首批大朋友为在北京长期居住的志愿者。

五、志愿者加入方式

  1. 请登录http://www.beautifulcn.org/bbs/(爱艺网站),或http://home.ngocn.org/space-31629.html(NGOCN爱艺社区)详细了解大朋友项目;
  2. 有志于从事志愿服务活动者,在邮件标题注明“***报名加入青川大朋友计划,发送至taianaiyi@163.com邮箱;
  3. 招募人员在收到报名邮件后2个工作日发送大朋友项目申请表;
  4. 提交申请表一周之内您会收到答复邮件,通过初评的志愿者将会进入下一步针对性的沟通
  5. 通过第二步沟通的志愿者参加入门培训。

六、志愿者入门培训

由专门的志愿服务支持机构进行首批志愿者培训,培训时间一天。

七、志愿者签署承诺函

通过培训,重新思考评估自身情况,认为自己适合从事长期志愿服务,愿意与青川小朋友交往三年的志愿者,签署志愿者承诺函。

八、牵手结对

在签署志愿者承诺函之后,我们将小朋友详细情况发给志愿者,大朋友按照相关要求,发出给结对小朋友的邮件。

九、特别提示:

请大朋友经常登录爱艺网站和NGOCN上爱艺大朋友计划主页,了解大朋友计划的最新动态和相关信息,欢迎将自己和小朋友交流过程中的故事、经验、问题、困惑、收获、喜悦等信息发布到NGOCN爱艺青川大朋友计划交流群组中,促进我们更好的互动交流,让我们一起努力,不断完善青川大朋友项目。

十、咨询服务

联系人:薛花菊 蒋正为 咨询电话:0538-8221646 电子邮箱:taianaiyi163.com

“青川受伤孩子大朋友计划”执行机构介绍:

泰安爱艺文化发展中心自1993年起关注中国残障人问题,拥有以工艺美术解决伤残人生计及推动伤残人自组织建设的系统经验,自2008年6月起进入四川开展工作。截至2009年底,已向100位伤残青少年开办特殊医疗保障计划,保证他们因地震伤害产生的医疗费用能够百分之百报销,同时动员社会力量,为60 名伤残孩子提供了一对一资助,开办“第二课堂”乡村图书馆三所,举办专题活动多次。

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PS:在“大朋友”志愿者培训中碰到了 OpenParty 的老朋友 阿丹,在此推荐他的博文爱的礼物

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