这是一条用坑铺成的路——创业经验教训实战

Posted by Elias on 五 8, 2015 in 无责任乱弹 |

从去年夏天开始,我辞职开始和朋友一起全职做一个创业项目。到今年春天软件正式上线前夕,由于节奏把握等一些原因,创始团队决定散伙,不再继续做这个项目了,目前公司已经进入注销申请流程。从结果看,项目未能成功生存并发展壮大,里头确实有教训,但是也有很多做得不错的地方,我觉得是时候做做总结,给自己做个反思,也与其他走在创业路上的朋友们共勉。

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值得发扬的正确选择:

1. 不是一个人去战斗。

我所在的项目最终形成的创始团队是一个两人团队,并且在前半段保持了非常高频的沟通密度。尽管两人的知识背景不同,但凡事有得商量,既利于借助这种沟通机会,在讨论时再次理清思路,也有机会多一个脑袋去发现明显的错误判断,提高一点成功率。

更具体一点来说,其实在创业路上,每天都会遇到各种各样的问题,其中有不少都有可能关系到项目的生死存亡。对于赌上时间精力全职创业的人来说,心理压力是非常之大,如果一个人独自创业,挺容易就陷入异常焦躁的负面情绪中,不利于工作能力的正常发挥。而有人可以商量的话感觉上就好很多了,往往都能发现一些恰好可以解决手头问题的办法。

最后,比较频繁的沟通讨论,客观上也能促使完美主义/拖延症患者带有一点“交账”心态,按时保质地把之前的沟通结论快速落实到位。

因此,有给我作咨询顾问的创业前辈曾经说,创业路上是需要对等的人做沟通的,最好是合伙人,不成的话外部顾问也管用,至不济也得有核心员工能聊得起来才好。

2. 未在创始团队中接受“资源型”合伙人。

在我们最初组建团队的时候,我的合伙人推荐了一个号称有很强融资能力的“资源型”朋友加入。我当面聊了一下,感到这个人确实挺聪明,也的确有可能给我们带来比较有效的融资资源。但她对我们即将涉足的行业并不了解,有她在的情况下,团队的讨论效率特别低,想法总是频繁变来变去。而且她虽然怀揣“创业梦想”,有意愿尝试,但我感觉其实比较缺乏实干的心理准备,甚至同时也在考虑移民,表示有可能未来以远程遥控的方式参与工作。于是最终我明确表示不建议她加入,维持了原始的两人创始团队配置。

至今反思,我觉得这是一个十分十分正确的选择,如果允许她加入,我认为将会导致团队迅速分崩离析。其原因在于:如果以合伙人方式引入“资源型”人才,那么本质是在以公司股权交换获取这些“资源”的可能性,但创业早期其实股权的价值并不明确,拿“资源”进来的人容易觉得价值不匹配,团队又觉得股权给多了,造成双向不稳定因素。而且客观来看,限于种种原因,绝大多数“资源型”人才最终能够落实到位的“资源”往往会与各人最初预期存在偏差,到时就更为尴尬。

再换个角度看,通常“资源型”人才在实际工作能力上或者工作意愿上是比较容易存在问题的。这样随着工作展开一段时间,通常很快就有其他合伙人或者核心员工,在心里或者公开抱怨某某怎么干活不努力,反而还舒舒服服地拿着公司干股。长此以往,要么就引发团队震荡,要么就会在公司文化中种下传播消极怠工情绪的种子。

因此,我认为,对于“资源型”合作者,最好还是避免给股份或者引入创业团队工作,不如商定一个双方都能接受的价格用现金交换所需的资源。创业阶段实在太缺钱的话,宁可上浮报价打欠条延后兑现,我认为也是要尽力避免给股份的。毕竟,现钱交换更容易达成双方在责权利上的公允稳定。

3. 使用了图片动画式的快速原型。

在项目很早期,我就使用 Balsamiq Mockups 工具制作了“低保真”原型,后来又使用 https://www.flinto.com/ 把低保真原型做成了能响应点击操作的动态原型。这个方法除了帮助我当时梳理产品逻辑时快速理清思路之外,我认为对项目涉及的各个沟通环节起到了非常重要的作用。

在创始人之间讨论产品战略时,由于思维习惯和各自背景不同,其实很容易聊着聊着就说得不是一个东西了。这时如果我们有一个看得见、摸得着的东西作为讨论基础,则语境更为一致,讨论的偏差更少一些。而且从非技术岗的运营和商务上,也就比较容易理解将来做出来的东西会是个什么样子,能够提前进行非技术类工作的提前安排准备,改善职能部门间的配合。

在我们项目的研发内部,这一“低保真”原型后来成为了沟通开发需求的实际载体。我曾经也以详细逻辑描述的方式书写过标准的产品需求文档,但后来发现详细而冗长的文档在小团队里其实没有人能认真看得下去,关键的细节经常并没有被有效理解。反而以 Trello 条目拆分任务、并且给任务标注业务逻辑最容易出现理解偏差的关键点、辅助动态原型作为参考这样的方式最为有效。我认为,正因为采用了这样的工作方式,我们才能做到在仅使用远程工作的兼职人员的情况下,在一个月左右的时间里,就基本完成了项目 iOS 客户端的主要功能。

因此我认为,在初创阶段使用“低保真”原型配合频繁的沟通,会是一套比较快速有效的研发组织流程。

需要改善的错误做法:

1. 创始人之间股份划分标准不够明确。

都说十个创业公司九个倒在股权相关的问题上,我认为我们这次的创业实践在股权上也是犯了错误。包括我在内的创始人团队,从经验背景上看,商定一个负责产品和技术、一个负责运营和商务,算是创业公司里比较典型的配置。但在决定谁是“老大”的时候,就难以据此决定研发与业务两端谁更重要了。最终我的合伙人认为他有过组建创业公司的经验,主张由他主导,而我犯了熟人之间沟通反而不够坦率的错误,转而与之讨论占最多股份者应加倍出资的责任绑定方案,但这一方案也没有最终取得明确共识,客观上变成了“模糊处理”,被拖延下来。甚至直到公司已经正式注册,都没有以书面的形式明确约定股权、期权池预留及出资比例,给公司的稳定存续埋下了根本性隐患。

运行接近半年,我发现我的合伙人在业务方面比较努力,但实际上却并没有团队管理经验。具体表现在:讨论战略目标时主张的方向不够清晰、对吸引人才和留住人才缺乏办法这两方面。我开始认为这样的话他是不适合担任团队 Leader 的。再加上经过多次催促,股权比例的具体划分方案一直都没有被明确落实到纸面,让我开始对这个团队进一步感到失去了信心。遗憾的是,由于心态问题,这时我也没能做到如顾问朋友建议我的那样,推动一次完全坦率的沟通彻底解决这些问题,最后终于走到团队解散的地步。

我从这里得到的教训是,衡量创始团队“老大”的的真正标准只能是领导力,他必须要能以领袖的姿态带领团队前进。而类似股权这类极度敏感的问题,反而需要尽早形成结论并正式落实到纸面,才能第一时间把团队的全部精力放到生死存亡的实际业务中去。

2. 没有第一时间发布产品原型。

现在反思来看,其实项目开始的产品框架设计得就偏庞大,包含 POI、经验分享、社交、电商 四个组成部分。项目早期我们又是选择主要依靠自有资金运作,资源上并不能匹配这样的产品规模,导致研发周期拖得相对更长。尽管通过多轮内部复审和外部典型用户试用,得到的良好反馈使我们认为从纸面逻辑来看,我们选定的方向和解决方案都是对的。但早期时纠结于产品功能还不够完整,后期担心运营人员放假及培训准备尚未完成,于是上线时间一拖再拖,直到团队解散也没有选择启动上线运营。这就导致我们无法通过目标用户的实际使用情况来判断我们对用户痛点把握得是否足够准确、解决方案设计得是否足够有效,从而严重影响了对项目战略目标的验证调整。并且由于长期没有正式上线,一线运营、研发团队周期性感到缺乏成就感,士气定期极度低落。

我从这里得到的教训是,每个研发迭代周期都应精简功能,尽快上线接触用户并获得反馈。通过高速迭代修正,切实解决目标用户的实际需求,才是小公司切实有效的生存之道。

3. 接触投资人不够早。

到今天我仍然认为,我们在这次项目里选择前期依靠自有资金启动,相对独立地梳理行业特征逻辑仍然是对的。这能够在一定程度上避免过早受到某些投资人太过“风口论”及“赛道论”的影响,也就避免了有人给钱忙活半天却解决的是个“伪需求”这样的尴尬状况。但在这次项目的融资节奏上,我们走到了另一个极端,这同样是完全错误的——我的合伙人听信了他一位朋友的建议,认为投资人在接近年底时普遍资金已经基本用光,因而硬生生在两三个月的时间内完全放弃了找投资这件事。而我由于纠结在团队内部股权结构未明确这个问题,也没有花精力去找投资。这就在后期导致了真正的资金困难。

最终在我决定从项目退出,并明确告知合伙人时,开始合伙人打算去找投资挽救项目。于是情况变成:项目开发基本完成,但“缺钱雇佣有经验的运营人员做好准备=>担心运营跟不上不敢上线=>不上线没用户数据=>前景不明朗没人愿意加入也没人愿意投资=>没钱雇人做运营准备”这样的死循环。最后的最后,合伙人也决定退出,于是项目解散。

我从中得到的教训是:应保留独立判断,但也应当较早与投资人保持接触。融资应保留一定提前量,毕竟钱花光了再找钱救命那么显而易见要么不好找要么条款不好。即使市场环境存在困难,那么我认为不妨融一小轮做一下过渡也仍然是可选的方案。创业的三个核心无非是“定方向、码团队、找钱”,忽略了其中任何一条说起来都实在是非常搞笑的事儿。

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创业的路总是异常艰辛的,结合风险因素其总体的收益其实也并不如媒体大力宣传的明星项目那样光鲜。如果即使这样,我们还是愿意选择走在创业的路上,那么我唯有与诸君共勉。

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3 Comments

zengda
四 6, 2016 at 上午 11:01

不错,不错,看看了!


 
996290115
四 19, 2016 at 下午 3:31

看看!


 
86133128
六 17, 2016 at 上午 8:54

年中快乐!


 

评论

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