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这是一条用坑铺成的路——创业经验教训实战

Posted by Elias on 五 8, 2015 in 无责任乱弹

从去年夏天开始,我辞职开始和朋友一起全职做一个创业项目。到今年春天软件正式上线前夕,由于节奏把握等一些原因,创始团队决定散伙,不再继续做这个项目了,目前公司已经进入注销申请流程。从结果看,项目未能成功生存并发展壮大,里头确实有教训,但是也有很多做得不错的地方,我觉得是时候做做总结,给自己做个反思,也与其他走在创业路上的朋友们共勉。

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值得发扬的正确选择:

1. 不是一个人去战斗。

我所在的项目最终形成的创始团队是一个两人团队,并且在前半段保持了非常高频的沟通密度。尽管两人的知识背景不同,但凡事有得商量,既利于借助这种沟通机会,在讨论时再次理清思路,也有机会多一个脑袋去发现明显的错误判断,提高一点成功率。

更具体一点来说,其实在创业路上,每天都会遇到各种各样的问题,其中有不少都有可能关系到项目的生死存亡。对于赌上时间精力全职创业的人来说,心理压力是非常之大,如果一个人独自创业,挺容易就陷入异常焦躁的负面情绪中,不利于工作能力的正常发挥。而有人可以商量的话感觉上就好很多了,往往都能发现一些恰好可以解决手头问题的办法。

最后,比较频繁的沟通讨论,客观上也能促使完美主义/拖延症患者带有一点“交账”心态,按时保质地把之前的沟通结论快速落实到位。

因此,有给我作咨询顾问的创业前辈曾经说,创业路上是需要对等的人做沟通的,最好是合伙人,不成的话外部顾问也管用,至不济也得有核心员工能聊得起来才好。

2. 未在创始团队中接受“资源型”合伙人。

在我们最初组建团队的时候,我的合伙人推荐了一个号称有很强融资能力的“资源型”朋友加入。我当面聊了一下,感到这个人确实挺聪明,也的确有可能给我们带来比较有效的融资资源。但她对我们即将涉足的行业并不了解,有她在的情况下,团队的讨论效率特别低,想法总是频繁变来变去。而且她虽然怀揣“创业梦想”,有意愿尝试,但我感觉其实比较缺乏实干的心理准备,甚至同时也在考虑移民,表示有可能未来以远程遥控的方式参与工作。于是最终我明确表示不建议她加入,维持了原始的两人创始团队配置。

至今反思,我觉得这是一个十分十分正确的选择,如果允许她加入,我认为将会导致团队迅速分崩离析。其原因在于:如果以合伙人方式引入“资源型”人才,那么本质是在以公司股权交换获取这些“资源”的可能性,但创业早期其实股权的价值并不明确,拿“资源”进来的人容易觉得价值不匹配,团队又觉得股权给多了,造成双向不稳定因素。而且客观来看,限于种种原因,绝大多数“资源型”人才最终能够落实到位的“资源”往往会与各人最初预期存在偏差,到时就更为尴尬。

再换个角度看,通常“资源型”人才在实际工作能力上或者工作意愿上是比较容易存在问题的。这样随着工作展开一段时间,通常很快就有其他合伙人或者核心员工,在心里或者公开抱怨某某怎么干活不努力,反而还舒舒服服地拿着公司干股。长此以往,要么就引发团队震荡,要么就会在公司文化中种下传播消极怠工情绪的种子。

因此,我认为,对于“资源型”合作者,最好还是避免给股份或者引入创业团队工作,不如商定一个双方都能接受的价格用现金交换所需的资源。创业阶段实在太缺钱的话,宁可上浮报价打欠条延后兑现,我认为也是要尽力避免给股份的。毕竟,现钱交换更容易达成双方在责权利上的公允稳定。

3. 使用了图片动画式的快速原型。

在项目很早期,我就使用 Balsamiq Mockups 工具制作了“低保真”原型,后来又使用 https://www.flinto.com/ 把低保真原型做成了能响应点击操作的动态原型。这个方法除了帮助我当时梳理产品逻辑时快速理清思路之外,我认为对项目涉及的各个沟通环节起到了非常重要的作用。

在创始人之间讨论产品战略时,由于思维习惯和各自背景不同,其实很容易聊着聊着就说得不是一个东西了。这时如果我们有一个看得见、摸得着的东西作为讨论基础,则语境更为一致,讨论的偏差更少一些。而且从非技术岗的运营和商务上,也就比较容易理解将来做出来的东西会是个什么样子,能够提前进行非技术类工作的提前安排准备,改善职能部门间的配合。

在我们项目的研发内部,这一“低保真”原型后来成为了沟通开发需求的实际载体。我曾经也以详细逻辑描述的方式书写过标准的产品需求文档,但后来发现详细而冗长的文档在小团队里其实没有人能认真看得下去,关键的细节经常并没有被有效理解。反而以 Trello 条目拆分任务、并且给任务标注业务逻辑最容易出现理解偏差的关键点、辅助动态原型作为参考这样的方式最为有效。我认为,正因为采用了这样的工作方式,我们才能做到在仅使用远程工作的兼职人员的情况下,在一个月左右的时间里,就基本完成了项目 iOS 客户端的主要功能。

因此我认为,在初创阶段使用“低保真”原型配合频繁的沟通,会是一套比较快速有效的研发组织流程。

需要改善的错误做法:

1. 创始人之间股份划分标准不够明确。

都说十个创业公司九个倒在股权相关的问题上,我认为我们这次的创业实践在股权上也是犯了错误。包括我在内的创始人团队,从经验背景上看,商定一个负责产品和技术、一个负责运营和商务,算是创业公司里比较典型的配置。但在决定谁是“老大”的时候,就难以据此决定研发与业务两端谁更重要了。最终我的合伙人认为他有过组建创业公司的经验,主张由他主导,而我犯了熟人之间沟通反而不够坦率的错误,转而与之讨论占最多股份者应加倍出资的责任绑定方案,但这一方案也没有最终取得明确共识,客观上变成了“模糊处理”,被拖延下来。甚至直到公司已经正式注册,都没有以书面的形式明确约定股权、期权池预留及出资比例,给公司的稳定存续埋下了根本性隐患。

运行接近半年,我发现我的合伙人在业务方面比较努力,但实际上却并没有团队管理经验。具体表现在:讨论战略目标时主张的方向不够清晰、对吸引人才和留住人才缺乏办法这两方面。我开始认为这样的话他是不适合担任团队 Leader 的。再加上经过多次催促,股权比例的具体划分方案一直都没有被明确落实到纸面,让我开始对这个团队进一步感到失去了信心。遗憾的是,由于心态问题,这时我也没能做到如顾问朋友建议我的那样,推动一次完全坦率的沟通彻底解决这些问题,最后终于走到团队解散的地步。

我从这里得到的教训是,衡量创始团队“老大”的的真正标准只能是领导力,他必须要能以领袖的姿态带领团队前进。而类似股权这类极度敏感的问题,反而需要尽早形成结论并正式落实到纸面,才能第一时间把团队的全部精力放到生死存亡的实际业务中去。

2. 没有第一时间发布产品原型。

现在反思来看,其实项目开始的产品框架设计得就偏庞大,包含 POI、经验分享、社交、电商 四个组成部分。项目早期我们又是选择主要依靠自有资金运作,资源上并不能匹配这样的产品规模,导致研发周期拖得相对更长。尽管通过多轮内部复审和外部典型用户试用,得到的良好反馈使我们认为从纸面逻辑来看,我们选定的方向和解决方案都是对的。但早期时纠结于产品功能还不够完整,后期担心运营人员放假及培训准备尚未完成,于是上线时间一拖再拖,直到团队解散也没有选择启动上线运营。这就导致我们无法通过目标用户的实际使用情况来判断我们对用户痛点把握得是否足够准确、解决方案设计得是否足够有效,从而严重影响了对项目战略目标的验证调整。并且由于长期没有正式上线,一线运营、研发团队周期性感到缺乏成就感,士气定期极度低落。

我从这里得到的教训是,每个研发迭代周期都应精简功能,尽快上线接触用户并获得反馈。通过高速迭代修正,切实解决目标用户的实际需求,才是小公司切实有效的生存之道。

3. 接触投资人不够早。

到今天我仍然认为,我们在这次项目里选择前期依靠自有资金启动,相对独立地梳理行业特征逻辑仍然是对的。这能够在一定程度上避免过早受到某些投资人太过“风口论”及“赛道论”的影响,也就避免了有人给钱忙活半天却解决的是个“伪需求”这样的尴尬状况。但在这次项目的融资节奏上,我们走到了另一个极端,这同样是完全错误的——我的合伙人听信了他一位朋友的建议,认为投资人在接近年底时普遍资金已经基本用光,因而硬生生在两三个月的时间内完全放弃了找投资这件事。而我由于纠结在团队内部股权结构未明确这个问题,也没有花精力去找投资。这就在后期导致了真正的资金困难。

最终在我决定从项目退出,并明确告知合伙人时,开始合伙人打算去找投资挽救项目。于是情况变成:项目开发基本完成,但“缺钱雇佣有经验的运营人员做好准备=>担心运营跟不上不敢上线=>不上线没用户数据=>前景不明朗没人愿意加入也没人愿意投资=>没钱雇人做运营准备”这样的死循环。最后的最后,合伙人也决定退出,于是项目解散。

我从中得到的教训是:应保留独立判断,但也应当较早与投资人保持接触。融资应保留一定提前量,毕竟钱花光了再找钱救命那么显而易见要么不好找要么条款不好。即使市场环境存在困难,那么我认为不妨融一小轮做一下过渡也仍然是可选的方案。创业的三个核心无非是“定方向、码团队、找钱”,忽略了其中任何一条说起来都实在是非常搞笑的事儿。

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创业的路总是异常艰辛的,结合风险因素其总体的收益其实也并不如媒体大力宣传的明星项目那样光鲜。如果即使这样,我们还是愿意选择走在创业的路上,那么我唯有与诸君共勉。

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创业易筋经之“少即是多”

Posted by Elias on 六 10, 2011 in 无责任乱弹

最近几年参加了好几家处在创业阶段的公司,回头看看出现的问题经常是很类似的。比如这样的场景:

  1. 搞技术的兄弟们每个人手边都堆放着大把大把的需求,似乎永远也做不完。
  2. 负责产品的弟兄至少 6、7 成的工作时间是被 Boss 们抓着开会,会上 Boss 首先对上次布置任务的完成进度表示了不满,接着讲他/她又有了某某某某新想法,如何如何有亮闪闪的光明前景。于是会议的结果是决定启动一个很有前途的新项目,完成时间必须在某某某某时间。
  3. 产品同志们连熬几夜弄好了初步原型,丢给技术。
  4. 技术同志们只好丢下弄了一半的上上次会议确定的需求,去搞这些新玩意儿。
  5. 新需求一边开发着,一边发现有不少大大小小的地方存在逻辑上说不通的地方。问产品,产品常常也说不清楚个所以然,于是技术们都觉得产品是混子、是傻蛋。
  6. 上线日期马上要到了,于是原型没法做大的修改,技术们只好糊里糊涂地对付完这些有点儿“说不通”的需求,一边做一边在心里默念 Boss 和产品都是傻蛋、是傻蛋。
  7. 最后上线日期还是拖了一拖,并且有很多实在搞不懂或是很难实现的功能被当作 Bug 计入任务追踪系统了事。
  8. Boss 看到最终产品非常不满意,认为根本没有体现他/她思想的精髓,而且很多几个月以前完成的功能仍然 Bug 多多,和竞争对手的产品相比简直就是垃圾。
  9. 于是 Boss 只好又提出一个新想法,打算再一次靠新鲜玩意儿在产业链中重夺制高点。
  10. 产品也开始在心里觉得 Boss 其实是一个傻蛋,照这么搞下去,刚刚有点起色的上一版产品线会被 Boss 搅合成彻彻底底的垃圾。
  11. 技术开始觉得在这个团队里根本没有前途,团队的其他人都不懂技术、不懂产品,公司弄上线的东西对用户也根本没有意义。
  12. Boss 愤怒地觉得团队完全没有执行力,产品根本就没能理解他/她的想法,技术除了制造越来越长的 Bug 列表什么都做不了,于是开始考虑是否对团队来个大换血。
  13. 就在这样的折腾过程中,初期积累的仅有的一点用户再也没有回来过。。。

是否有朋友觉得上面的场景似曾相识,其实这种状况并不一定只是出现在创业公司中,在大公司的小部门里同样经常出现。只是对大公司来说,后果可能仅仅是一个部门被砍掉或者重组,但对创业公司来说,就很可能会伤及命脉,消声弥迹了。因此对创业阶段的公司来说,后果实在是严重得多!

如果我们用更清晰的方式提出其中蕴含的问题,那么——创业公司该如何有效提高执行力,取得竞争优势呢?我想,其中的第一条秘诀就是——“少即是多”原则。

在数学模型上,“少即是多”隐藏了这样一个基本判断:在不加控制的情况下,需求和 Bug 的数量成指数级增长,而技术人员的任务处理能力通常是线性的。在需求不断增多时,代码的复杂度变化接近于指数级,于是对 Bug 的指数级增长性无需过多解释。而需求的指数级增长,主要来源于缺乏合理的边界控制。比如公司开始也许只是想做一个普通的网站,之后考虑到大规模资料上传就搞浏览器插件,再之后插件遇到操作系统的安全沙箱限制于是开始发行自己的浏览器,然后忽然觉得依靠自己的浏览器其实可以搞一个完全在浏览器之内运行的操作系统来重构 IT 基础环境,接着又想起还有手机和平板电脑于是搞移动客户端,被移动设备厂商们互不兼容的编程界面折磨以后企图开始搞跨平台开发工具,最后干脆开始开发自己的操作系统……当技术能力与需求爆发的差距大到难以调和时,往往会再经历一个痛苦的坚持期,之后不外公司倒闭或是项目被砍掉的结局。(当然,我觉得大公司有时候什么都想做的原因就是故意把战线拉长,折磨竞争对手。毕竟从某种意义上说,大公司实在不缺钱。。)

从商业模型角度讲,一家能够长期生存的公司必然是在产业链的一个或多个环节中占有相对不可替代的位置。创业公司人才有限、资源捉襟见肘、市场声誉缺乏积累,又如何跟大公司竞争?其实答案是比较明显的,就是—— Focus ,首先将力量集中到部分细分领域、细分环节,根据用户需求,提供比大公司更为出色的解决方案,来获得局部市场优势。具体操作中,又可以进一步利用局部优势正向、反向整合产业链资源,借助现代信息技术手段实现快速响应的纵向联盟,威胁大公司占据的市场甚至直接改变产业格局。这一思想,在《轻公司》一书中已经写得比较清楚。正因为公司仅直接控制自己擅长的部分环节,做的事情“较少”,才留给产业链合作伙伴更大的发挥空间。在理想情况下,联合所形成的产业合作链条,在每个环节上都能发挥各方优势,将形成对单一大公司全面超越的有利势态。因此,自己做的事情“越少”,最后获得的优势“越多”。

再从哲学角度看,简单的才是美的。如果一件事情的解决方案庞大而复杂,那么很有可能其背后真正的真理还没有被发现。与数学中的逻辑类比,公理假设越少,往往衍生得到的理论体系反而越牢固、越丰富。以软件业来分析,简单而健壮的基础功能,往往能够比复杂定制后得到的专有软件获得更有趣的用户创意、适应更多的问题,从而占领更大的市场范围、获得更长的软件生存周期。比如互联网基础应用之一的电子邮件,发明至今已经接近 30 年,仍然在互联网服务流量中稳居三甲。因此,越是凝聚在少数基本服务中,粘住的用户反而越多。

少即是多

在创业公司的发展过程中,会有很多很多因素造成干扰:有可能是对市场把握仍不够准确,也可能是因为团队执行力上的幼稚而造成混乱,更可能是竞争对手有意开辟多条战线进行误导,但牢记“少即是多”原则,坚持核心方向,稳抓用户需求,或许会在创业这个“以小博大”的游戏中抓到稍微好上一点的底牌。

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PS,在现实生活中,有时人讲的话是要反着听的,比如,宣扬“Work Life Balance”的公司往往也是因为工作压力大员工出问题最多的公司。所以在遇到 Boss 大谈“少即是多”的时候,要小心看他/她是不是真的能够落实这条原则到执行上,否则,那也不过说明这位朋友在事务庞杂的状况里吃过亏,却未必真有本事扭转时局了:)

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推背图——百度身边上线以后

Posted by Elias on 十一 25, 2010 in 无责任乱弹

近期“百度身边”由封测转为公测了,因为我目前所在的公司主营业务和“身边”有一定相似性,因此不得不思考一下相关影响和我们后续的发展路线。

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问题1:身边是否会把其他公司都挤死?

首先不要迷信大公司,大公司推出的产品并非各个都会获得压倒性的成功。国外倒下的有 Google Wave ,百度自己的“有啊”也没见到多少实绩。所以百度大力推出“身边”其实主要是说明生活搜索/商户索引/商户折扣这个市场非常重要,为百度这样的巨头所看好。众多大公司加入这场游戏,一方面会由于竞争加剧,给相关领域公司的经营带来困难;但同时由于这些大公司在竞争过程中大力开展营销推广而将使相关市场被迅速催熟,教育出来的新用户会使得市场规模迅速扩大,因此竞争造成的市场份额危机不一定会导致具体公司用户绝对数量的消退,于是找对方向的中小公司反而有机会在细分市场活得更好。

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问题2:竞争的核心指标会变成网站的流量吗?

通常流量决定网站的广告价值,所以有些人可能会认为生活搜索/生活服务这个行业的竞争核心会变成流量之战。但流量其实只是表象,真正决定网站长期竞争格局的是用户粘性,换句话说就是是否拥有独占的特定用户群,以及这个用户群可以发展到多大多稳固。

以大众点评为例,他们通过这些年的积累不但拥有了一批习惯于发表评价的核心用户,而且一提到看餐馆点评和写餐馆点评,很多人第一时间就会想到它。而百度身边只是把生活服务信息和自身的 SNS 平台硬凑在一起,另外可能计划依靠商城的积分换礼来激发评论和店铺信息补全等,个人认为其体验还不足以让点评的核心用户群叛逃。当然,百度可以砸钱,给捧场的筒子们大方的奖励来挖墙脚。但这也是一把双刃剑,一旦用户形成了为奖励来发评价的习惯,那么一旦奖励降低或者停止将意味着部分核心用户的再次叛逃。

再以爱帮为例,这么多年来它看好生活搜索,勤勤恳恳耕耘却也一直未见爆发,现在反而看起来更像是一个以团购为主业的网站,这可以说是其长年忽视社区建设而造成的必然恶果。爱帮刘总以多年搜索引擎建设形成的过硬技术基因,把网站和手机客户端都调教得很“工具范儿”,数据信息都是以抓取为主,而不大重视鼓励自有用户生产数据。可惜这些工具又都还没有凝聚成自己的灵魂,达至非它不用的地步(参考部分人群只用 Google ,不用百度的故事),于是用户用用就走,在竞争对手推出类似服务的情况下受到的冲击会是最大的。

此外,稳定用户群的特性将决定什么样的商户愿意为此而付费,以及付费的额度。模糊的用户群特性将难以获得商户的关注。因此,用户粘性才是真正意义上的长期竞争核心。

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问题3:百度耍流氓在搜索引擎入口搞劫持怎么办?

据同事说,爱帮等网站流量的一半以上来自搜索引擎,因此担心一旦百度在搜索引擎入口端截流,会对自身网站造成巨大的伤害。但我对这一观点也不能完全同意。

在网站保证自身各自粘性的情况下,竞争对手之间并非简单的相互替代关系(参考问题2中的“想评论找点评”这个意思),网站的灵魂也不是简单抄袭一下功能和界面就可以完全复制的。因此用户需求将基本保持原先的趋势,导致搜索引擎入口不敢截死,至多原先搜索某店铺名字,第一是点评的页面,而以后变成第一个是百度身边的,第二个变成点评的罢了。在网站内功到家的情况下,这种截而不死的方式也并不容易伤及筋骨。再邪恶点的话,还可以购买百度的 Ad Words ,给他交点保护费就又变回一家人了:)

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问题4:我们下一步应该怎么办?

既然“问题2”中的结论大致是用户粘性优先,那么显然没弄清定位的需要先理清定位,没有搞清楚用户群的要明确用户群。如果非要用散弹枪部分对象地乱开战,那么准备绝对充足的资金和巨头浴血搏杀那或许也是一条难以劝阻的道路。个人认为,凡事有弊必有利,商业模式的选择同样如此。以饭统为例,它选择了电话订餐方式,导致了巨大的呼叫中心费用,并且订餐必有折扣限制了它自身拥有的商户数量,制约了抢占市场的速度;但反之,它的这种模式避开了显示/下载次数式的互联网广告/商户折扣券形式,同时也就绕过了广告效果造假的陷阱,对部分商户来说,广告效果和广告投入的比值关系似乎更为稳定可靠,从而有可能成为更好的合作选择。

对我们公司自身来说,我个人倾向于对市场进行细分,首先占领一块细分市场作为后院,同时也作为未来继续成长的种子。一方面,百度身边同时开放 300 多个城市全面开花的作风必然导致运营力量存在一些薄弱环节,留出难以覆盖到的部分细分市场,因此取得局部战场的胜利是有可能的;另一方面,我们公司规模有限、资源也有限,缩小战区到有可能胜利的范围是最为经济的选择,同时有利于扬长避短。

以市场特性来看,低端商户价值不大,如成都小吃之类(或许我们该叫它为“成都料理集团”或许更为礼貌^_^)运营成本低、覆盖范围小,以互联网方式帮助它不但与其经营特点有所冲突,而且也难以从这样的商户手上收取费用。中端商户的主要销售手段以各种促销活动为主,具体一般体现为各种各样的优惠券,优惠券推广效果的比较又往往将竞争的方向引向网站流量,目前并非我们所长而且流量的竞争对我们目前可以使用的资源来说回报也不够理想。如果继续以中小商户作为主攻方向,那么受流量压力,我们很可能不得不与一些流量过硬的网站合作,向他们开放我们的优惠券资源,这样从长期来看很可能使业务退化为专门的扫街公司,为各个网站提供优惠合作商户,最后远离互联网一线竞争。最后剩下的高端商户的营销推广目前还没有妥善成熟的互联网解决方案加以配合,有可能成为我们这一阶段的突破口。其原因一方面是高端商户消费者单笔交易数额较大,有利于实施推广我们和银联的合作优势;另一方面高端商户由于自身品牌形象考虑极少打折,因此不会因为优惠券为单一核心而引发流量竞争。当然,由于高端商户自身的经营特点,也需要我们在互联网营销服务等方面加以大胆创新,才能与之建立长期稳固的合作关系。这既是挑战也是机遇。

考虑到目前我们公司仍以自力更生为基本目标,那么由以上推出相对合理的策略将会是:基本放弃缺少商业价值的低端商户,将其维护与宣传开放给普通互联网用户,任其自生自灭;维持、接触中端商户但不作为业务重点,避免流量方面的直接竞争并以此扩大商户数量,扩大用户基数;通过模式创新突破高端商户,由此形成稳定牢固的特定商家/消费者用户群体,作为继续发展的根本基础。

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面对巨头的竞争,无需妄自菲薄,走对自己的路,建立自己的竞争优势,那么大卫也能战胜哥利亚~这正是当今中国互联网创业路上所必须要学习的一课~

大为战胜哥利亚

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